國際金融危機的大背景下，海外并購正在掀起又一波浪潮。

如何引導企業(yè)參與國際經(jīng)濟合作與競爭，儼然已經(jīng)是各行各業(yè)企業(yè)領(lǐng)導人和管理人員共同關(guān)注的焦點。海外相互并購是一種常規(guī)現(xiàn)象，但對我們而言正成為眼下的熱門話題。

6月2日，由發(fā)改委經(jīng)濟體制與管理研究所與發(fā)改委學術(shù)委員會辦公室主辦的“海外并購戰(zhàn)略研討會”也正是順應局勢而為。值得一提的是，這次會議選擇在北京第一機床廠有限公司召開，北京第一機床廠有限公司收購德國科堡的案例是我國機床工具業(yè)內(nèi)被視為成功的十幾項國際并購項目之一，現(xiàn)在看來，這些成功的海外并購行為的影響已經(jīng)跨出機床行業(yè)，在其他行業(yè)中受到關(guān)注。

中國機床工具工業(yè)協(xié)會名譽理事長梁訓 策劃并直接參與了機床工具行業(yè)這些海外并購項目，堪稱這一領(lǐng)域的權(quán)威人士。對于眼下的形勢，梁認為，各個行業(yè)在海外并購方面雖有不少共性，但特點各不相同，所以，不同的行業(yè)一定要區(qū)別對待。在諸多行業(yè)中，機床工具行業(yè)的海外并購整合運營堪稱成功，似乎有一些可取之處，可供借鑒。

機床工具業(yè)海外并購領(lǐng)先一步

從行業(yè)特性的深層次來看，梁認為，機床工具行業(yè)本身的行業(yè)特性促使這個行業(yè)海外收購行為更容易啟動，機遇較多。相對于其他行業(yè)，機床工具行業(yè)有三個特性值得注意；第一就是企業(yè)規(guī)模偏小(以機床工業(yè)國際領(lǐng)先的德國為例,企業(yè)職工平均人數(shù)為127人),容易消化掌握，資產(chǎn)總值也不算多，第二就是家族企業(yè)性質(zhì)占多數(shù)，大多的是以機床技術(shù)支撐型為主,機床技術(shù)積累多和技術(shù)造詣深，擁有國際品牌實力。第三，多數(shù)不是機床資本支撐型，抗金融風浪能力薄弱。

事實上，這樣的特性正適合我們的口味。因為，我國機床企業(yè)國際并購的主旨是：第一，我們企求的是國際品牌,提高產(chǎn)品國際競爭地位；第二，創(chuàng)立和繼續(xù)發(fā)展國際品牌的能力以持續(xù)提高國際競爭能力；第三，取得現(xiàn)成的國際營銷網(wǎng)絡，借船出海。隨之而來的并購目的是利用這一并購項目作為跳板、橋頭堡，提高國際知名度并加強國際交往，融入國際大循環(huán)；第四，提高經(jīng)營管理能力；第五，相應培養(yǎng)國際型經(jīng)營管理和技術(shù)、技藝人才。相反，特別要強調(diào)的是我國機床工具企業(yè)海外并購的目的，一不是單純追求擴大生產(chǎn)機床能力，二不是搞資本運作,單純追求機床資金回報。

對于與國際接軌，梁舉了一個例子。秦川機床海外收購的工廠在美國底特律，底特律正是美國機械制造企業(yè)的密集區(qū)，在這里機床工具企業(yè)有機會接觸到很多用戶領(lǐng)域的最前沿技術(shù)信息，從而有利于給更具有市場價值的技術(shù)開發(fā)定向定位，這里有著非常廣闊的市場前景值得挖掘。秦川機床或許正是看中這一點，在收購底特律這家企業(yè)后，又斥資200萬美元在底特律建立了一個銷售開發(fā)公司。

除了行業(yè)特性以外，梁表示，機床工具行業(yè)的海外收購在諸多行業(yè)中表現(xiàn)領(lǐng)先，還有一個重要原因，就是從建國初期，機床工具行業(yè)就一直和海外企業(yè)保持著相對密切的聯(lián)系。作為這一過程的歷史見證人和參與者，梁把這個過程劃分為五個階段。

概括一下，第一階段是指20世紀50年代的前蘇聯(lián)156項支援，盡管其中機床工具行業(yè)的項目比較少，但是當時的引進是具體而全面的；第二個階段是指20世紀60年代大規(guī)模采購先進生產(chǎn)力，當時我國曾經(jīng)花費1億美元采購國外設備，支援機床工業(yè)的“三線”企業(yè)建設，通過這一事件，為我國機床工業(yè)與國際同行取得聯(lián)系打下有利基礎；第三階段是指20世紀70年代引進單項技術(shù)，這也是國際上的常規(guī)做法，特點就是買一項是一項，很多時候國內(nèi)企業(yè)只是買了一個階段性的技術(shù)，但如果沒有實力去發(fā)展所購進技術(shù)，這項技術(shù)很快就過時了；第四個階段是指20世紀80年代尋求國際技術(shù)合作，這是一個新的發(fā)展階段，我國機床行業(yè)搞成了幾十項,對推動技術(shù)提高產(chǎn)生了積極作用；第五個階段就是指進入二十一世紀興起的海外并購，這一趨勢到現(xiàn)在依然方興未艾(眼下仍有不少企業(yè)和梁接觸籌劃新的并購項目)，而第五個階段可以認為是在前四個階段的延伸和發(fā)展，是前幾階段國際技術(shù)合作的升級，比如在行業(yè)中的某些海外并購對象就是曾經(jīng)合作過多年的境外企業(yè)。

從需要出發(fā)

或許正因為有成功案例作榜樣，不少機床行業(yè)企業(yè)一直都對海外并購躍躍欲試，那么，眼下的形勢是否真的是“抄底”的好時機呢？

從局勢上講，現(xiàn)在確實對于海外收購比較有利。梁介紹說，“大約七、八年前，歐洲機床工業(yè)經(jīng)濟形勢低迷，我們行業(yè)的海外并購大多數(shù)就是那個時候促成的。三、四年前，歐洲經(jīng)濟形勢好轉(zhuǎn)，海外并購就變得相對困難些。到現(xiàn)在，整個世界經(jīng)濟形勢低迷的局勢下，海外收購又變得相對活躍。”

另外，從自身的條件看，我國現(xiàn)在外匯儲備很足，這為國內(nèi)企業(yè)走出去進行海外并購提供了強有力的支撐。

盡管如此，對于“抄底”這種說法，梁覺得不以為然，認為把復雜事物簡單化了，海外并購不是一種投機行為,海外并購除了并購主方自身對并購對象軟、硬價值的正確選擇判斷外，選擇和依靠國際上有資信的機構(gòu)、團隊進行的深入細致的”盡職調(diào)查”(DUE DELIGENCE)對被并購方的軟硬資產(chǎn)、財務、庫存、債務、勞務、環(huán)保、近期運營和預期運營、法律糾紛、潛在風險等方方面面，全面的細致的充分掌握是十分重要的基礎工作。

梁認為，國內(nèi)企業(yè)的海外并購行為要從自身需要出發(fā)，并且企業(yè)要具備一定的實力，比如人才的實力、技術(shù)消化的實力。或者說，要對企業(yè)的實際需要和自身的實力有一個正確的評價，(機床行業(yè)的海外并購基本上采取“本土化”方針,而不是以本企業(yè)的人馬去取代原來班底)，不能為了“抄底”而去收購。

但必須看到，最近由于金融危機的原因確實為國內(nèi)企業(yè)海外并購創(chuàng)造了更有利的介入條件，正如中國人講的有危也有機，對于中國企業(yè)而言，目前“走出去”也許不失為抓住一個機遇。